中國東方電氣集團有限公司（簡稱“東方電氣集團”），這個誕生于中國大西南，曾被稱為“生不逢時，發(fā)育不良”的三線企業(yè)，全程參與和踐行了改革開放，既是改革的親歷者，也是改革的受益者?；厥讝|方電氣集團四十年的改革之路，可以清晰地看到國有企業(yè)改革的決心、改革路徑和改革成果，也可以清醒地認識到，改革是國企走向現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。
整合上市
以資本市場推動可持續(xù)發(fā)展
20世紀50年代，第一代東方電氣創(chuàng)業(yè)者自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)，在大西南建設(shè)起以東方電機、東方汽輪機、東方鍋爐等企業(yè)為主體的大型發(fā)電設(shè)備制造基地，為企業(yè)集團的誕生奠定了基礎(chǔ)。隨著改革開放的號角在全國吹響，1993年4月2日，東方電氣集團對東方電機廠、東方汽輪機廠、東方鍋爐廠等核心企業(yè)國有資產(chǎn)實施統(tǒng)一經(jīng)營，這是國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變邁開的一大步。
東方電氣集團所屬企業(yè)東方電機是被批準的首批在上海和香港上市的9家企業(yè)之一，分別于1994年和1995年在上海證券交易所和香港聯(lián)交所成功上市。1996年，東方電氣集團所屬另一家企業(yè)東方鍋爐也在上交所上市，東方電氣集團在資本市場的影響力逐漸顯現(xiàn)。
為發(fā)揮集團系統(tǒng)成套的集約優(yōu)勢，“集團整體上市”的夢想應(yīng)運而生。通過上市公司之間資產(chǎn)與資源的交易，制定了“股改＋定向增發(fā)＋換股要約”的整體上市方案，在資本市場上創(chuàng)造了一個經(jīng)典的資產(chǎn)重組“東電模式”。2007年11月“三合一”后的東方電氣在上海證券交易所和香港聯(lián)交所上市，東方電氣集團由此榮獲“2007年度最具影響力企業(yè)”稱號并開始在全球嶄露頭角，僅在被確定為“國際市場開拓年”的2007年，國際項目合同金額就達27億美元，占全年市場合同總額的25%。
2016年12月，東方電氣集團董事會審議通過將集團公司部分資產(chǎn)注入上市公司的建議方案。2018年6月，東方電氣集團新增股份完成股份發(fā)行上市，實現(xiàn)整體上市。完成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入后，集團持有上市公司股份占比由41%提高至56%，國有資產(chǎn)增值40%以上。
借助資本市場的價值發(fā)現(xiàn)功能，東方電氣通過規(guī)范的上市公司來進一步強化公司治理和規(guī)范管理，實現(xiàn)資金、技術(shù)、人才等各類優(yōu)質(zhì)資源向主業(yè)板塊集中，形成精干高效的戰(zhàn)略管控和投資中心，提高了資源配置效率。
分權(quán)制衡
建立現(xiàn)代企業(yè)制度
東方電氣集團早在1989年就建立了董事會，但限于歷史發(fā)展環(huán)境與對現(xiàn)代企業(yè)制度的有限認識，法人治理結(jié)構(gòu)依然沿用著內(nèi)部人組成、決策層與執(zhí)行層高度重合的模式。2009年6月26日，經(jīng)國務(wù)院批準，國務(wù)院國資委在成都召開東方電氣集團董事會試點工作會議，按2006年施行的新的《公司法》規(guī)定程序，完成了集團公司的改制工作。自此，“中國東方電氣集團公司”更名為“中國東方電氣集團有限公司”。
雖僅兩個字的差別，但集團公司的決策層及決策機制已經(jīng)發(fā)生質(zhì)的變化。外部董事的加入，改變了董事會成員的組成結(jié)構(gòu)，解決了國有企業(yè)“一把手”說了算、內(nèi)部人控制等老問題，提升了整體決策能力；通過對企業(yè)進行個性化的考核、管理和戰(zhàn)略控制，打通了國資委履行出資人職責(zé)的通道，使董事會真正代表出資人發(fā)揮作用。
2017年3月，為進一步優(yōu)化集團管控模式、調(diào)整總部組織架構(gòu)，構(gòu)建縱向權(quán)責(zé)界面清晰、橫向產(chǎn)業(yè)劃分合理、總部管理運作高效的集團管控體系，東方電氣啟動集團和股份（上市公司）兩總部整合。截至目前，集團管理層級由4級減至3級，總部部門級單位數(shù)量由21個減至13個，處級單位數(shù)量由70個減至50個，管理扁平化已實現(xiàn)。
全面深化改革
推進高質(zhì)量發(fā)展
2008年汶川特大地震中，東方電氣集團東汽漢旺生產(chǎn)基地慘遭劫難，職工、家屬傷亡慘重，廠房、設(shè)備嚴重損毀。面對災(zāi)難，東汽人心手相握，震后僅三天，東汽人竟像往常一樣參加招標會。“東汽精神”永遠激勵著后人。
近年來，受行業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下、能源結(jié)構(gòu)深度調(diào)整等不利因素影響，東方電氣一度陷入困境。如何破局？在鄒磊為董事長的新班子帶領(lǐng)下，全集團選擇了“創(chuàng)新驅(qū)動、二次創(chuàng)業(yè)”，以全面深化改革推進東方電氣的高質(zhì)量發(fā)展。
通過推進整體上市，壓縮管理層級，東方電氣不但提升了管控效率，也實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。為提升發(fā)展質(zhì)量、增強發(fā)展動力，東方電氣還將混合所有制作為全面深化改革的重要突破口來發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。東方電氣與中央企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)廣泛攜手，推動混合所有制和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級調(diào)整，做強做優(yōu)做大東方電氣。
據(jù)了解，“十一五”到“十二五”這十年間，東方電氣形成了“六電并舉”的產(chǎn)品格局，成為全球業(yè)務(wù)門類和品種最完整的發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模年均增長率10.5%，躍上1000億元臺階，主營業(yè)務(wù)規(guī)模提升至近500億元，發(fā)電設(shè)備年產(chǎn)量連續(xù)12年保持世界第一。同時，大型成套設(shè)備出口到60余個國家和地區(qū)。
今年是東方電氣創(chuàng)立60周年，公司大力推進“二次創(chuàng)業(yè)”。上半年，東方電氣經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長，為高質(zhì)量發(fā)展奠定良好開局。
四十年改革路，東方電氣集團收獲了豐厚的改革成果，也在改革的探索實踐中堅定地朝著具有國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)方向邁進。四十年漫長和曲折的改革之路給企業(yè)以警示和啟迪：只有持續(xù)不斷的改革創(chuàng)新，才能建立真正適應(yīng)國際市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)制度，改革是國企走向現(xiàn)代企業(yè)的必由之路。