5月初，鞍鋼眾元產(chǎn)業(yè)公司廢鋼資源再生加工處置項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)一片忙碌的景象。運(yùn)輸車(chē)輛進(jìn)進(jìn)出出，生產(chǎn)指揮一路小跑，崗位人員操作有序，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一片火熱。這個(gè)眾元產(chǎn)業(yè)公司首個(gè)跟投的改革試點(diǎn)項(xiàng)目，繼去年實(shí)現(xiàn)當(dāng)年建成投產(chǎn)見(jiàn)效后，今年克服疫情影響，正持續(xù)煥發(fā)著“放權(quán)”后的活力。
成立兩年來(lái)，眾元產(chǎn)業(yè)公司不斷深化市場(chǎng)化改革，學(xué)習(xí)借鑒朝陽(yáng)鋼鐵改革經(jīng)驗(yàn)，建立市場(chǎng)化體制機(jī)制，持續(xù)激發(fā)發(fā)展活力，企業(yè)各方面發(fā)展取得顯著成效。眾元產(chǎn)業(yè)公司2019年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2017年增長(zhǎng)了78.3%，企業(yè)實(shí)現(xiàn)從保生存向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)。
壓機(jī)構(gòu)、轉(zhuǎn)職能，“小機(jī)關(guān)”帶動(dòng)“大產(chǎn)業(yè)”
外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)內(nèi)部“計(jì)劃色彩”濃烈，2017年的眾元產(chǎn)業(yè)公司走到了生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。
“早改早主動(dòng)，晚改就被動(dòng)，不改不動(dòng)，死路一條?！痹摴绢I(lǐng)導(dǎo)班子破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，堅(jiān)持以問(wèn)題、目標(biāo)和責(zé)任為導(dǎo)向，揮下改革第一刀——壓縮機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變職能。
針對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元、業(yè)務(wù)分散的特點(diǎn)，他們從全面優(yōu)化管理架構(gòu)入手，改革管控模式，在運(yùn)營(yíng)層面用財(cái)務(wù)型管控替代以往的戰(zhàn)略型管控，激發(fā)子企業(yè)創(chuàng)造力；在投資層面實(shí)行操作型管控，公司對(duì)單元企業(yè)投資進(jìn)行統(tǒng)一組織論證、決策，再由單元企業(yè)具體實(shí)施，確保產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和投資風(fēng)險(xiǎn)受控。
支撐新的管控模式，需要更精簡(jiǎn)、更高效的組織機(jī)構(gòu)。該公司改革兩級(jí)機(jī)關(guān)組織架構(gòu)，進(jìn)一步優(yōu)化部門(mén)設(shè)置，實(shí)行大部制，總部機(jī)關(guān)部門(mén)由11個(gè)減到8個(gè)，定員精簡(jiǎn)11%。并對(duì)基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子、機(jī)關(guān)部門(mén)、作業(yè)區(qū)同步優(yōu)化。按照資產(chǎn)管理的功能定位，重新梳理優(yōu)化機(jī)關(guān)職能，實(shí)施強(qiáng)服務(wù)、重評(píng)價(jià)，去行政化，變權(quán)力型機(jī)關(guān)為服務(wù)型機(jī)關(guān)。
在單元企業(yè)層面，按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的功能定位，該公司實(shí)施差異化、扁平化管理，壓縮管理層級(jí)，使公司管理層級(jí)由五級(jí)減少為三級(jí)。按照“行業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化”原則，對(duì)綜合利用分公司和原燃料生產(chǎn)服務(wù)分公司、城服公司和商貿(mào)公司、運(yùn)維公司和運(yùn)輸公司以及工程發(fā)展公司等內(nèi)部分公司進(jìn)行整合，下屬法人單位和分支機(jī)構(gòu)由36家減少到24家，為提升內(nèi)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
如今的眾元產(chǎn)業(yè)公司，企業(yè)瘦了身、職工錢(qián)包增了肥、管理層級(jí)壓縮、工作效率提速……在“小機(jī)關(guān)”的帶動(dòng)下，這家企業(yè)輕裝上陣，越跑越快。
放權(quán)力、激活力，微觀主體集體發(fā)力
授權(quán)放權(quán)是國(guó)企市場(chǎng)化改革的“重頭戲”，也是激發(fā)企業(yè)活力、喚起職工擔(dān)當(dāng)?shù)摹皬?qiáng)心劑”。
眾元產(chǎn)業(yè)公司借鑒朝陽(yáng)鋼鐵改革經(jīng)驗(yàn)，直擊國(guó)企改革痛點(diǎn)，通過(guò)逐級(jí)授權(quán)放權(quán)，將屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“選人用人權(quán)、薪酬分配權(quán)、采購(gòu)權(quán)、銷(xiāo)售權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)”等“人財(cái)物產(chǎn)供銷(xiāo)”的全部權(quán)力下放，使單元企業(yè)真正成為法人市場(chǎng)主體。在單元企業(yè)內(nèi)部，他們按模擬市場(chǎng)法人運(yùn)行，將生產(chǎn)組織、薪酬分配、應(yīng)急采購(gòu)、人員使用等權(quán)限下放到作業(yè)單元，使其成為“獨(dú)立核算，分灶吃飯”的微觀市場(chǎng)主體。
該公司堅(jiān)持以契約化推動(dòng)市場(chǎng)化，通過(guò)逐級(jí)簽訂經(jīng)營(yíng)契約，明確權(quán)責(zé)，細(xì)化核算單位，強(qiáng)化市場(chǎng)化評(píng)價(jià)，使經(jīng)營(yíng)績(jī)效不斷提升。眾元產(chǎn)業(yè)公司每年與二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子及合資企業(yè)派出高管簽訂經(jīng)營(yíng)契約書(shū)，各單元企業(yè)與所有作業(yè)單元簽訂責(zé)任狀，將指標(biāo)和壓力層層分解，責(zé)任和任務(wù)層層落實(shí)，將市場(chǎng)要素注入企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞。
其中，針對(duì)廢鋼資源再生加工處置等混改項(xiàng)目，該公司進(jìn)一步加大放權(quán)力度，在采購(gòu)和付款方式上，允許廢鋼公司實(shí)行掛牌采購(gòu)、現(xiàn)貨直采，使企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售更加貼近市場(chǎng)，與市場(chǎng)保持同步。靈活高效的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式，極大地激發(fā)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，該項(xiàng)目不僅節(jié)省投資500萬(wàn)元，還實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年建成、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年見(jiàn)效的良好效果。
幼教中心進(jìn)一步加大放權(quán)力度，實(shí)施“一園一策”，允許鐵西區(qū)3幼、18幼等園所自主擬定招生方案，自主制定考核激勵(lì)政策，激發(fā)職工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)虧損園“清零”，2019年，18所幼兒園全部實(shí)現(xiàn)盈利。
綠源科技公司鋼渣作業(yè)區(qū)內(nèi)部模擬市場(chǎng)化運(yùn)作，全面推行成本貨幣化，每項(xiàng)工作都“明碼實(shí)價(jià)”，使職工成為“管家”和主人。大家從“不算只干”變?yōu)椤案珊盟闱濉?；從躲活干變?yōu)橹鲃?dòng)找活干、搶活干，職工積極性得到極大提升，工作熱情空前高漲。
轉(zhuǎn)機(jī)制、添動(dòng)力，市場(chǎng)化激活一池春水
三項(xiàng)制度改革是國(guó)企市場(chǎng)化改革的“牛鼻子”。牽住了這個(gè)“牛鼻子”就扎穩(wěn)了市場(chǎng)化的基礎(chǔ)。面對(duì)人員冗余和效率低下等實(shí)際問(wèn)題，該公司緊抓三項(xiàng)制度改革，不斷激發(fā)內(nèi)生活力動(dòng)力。
改革人事制度，扳倒“鐵交椅”。他們堅(jiān)持實(shí)行定崗定編定責(zé)，將職工身份全部檔案封存，變身份管理為崗位管理，從公司機(jī)關(guān)到基層單元企業(yè)、從管理技術(shù)崗位到生產(chǎn)服務(wù)崗位，全員解聘，逐層逐級(jí)逐崗實(shí)施全員公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗，打破了干部終身制，實(shí)現(xiàn)了能上能下。這期間，該公司實(shí)現(xiàn)干部減員416人，減幅達(dá)29.3%，工人走向干部崗位102人。同時(shí)，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳、擔(dān)當(dāng)作為不夠的6名領(lǐng)導(dǎo)干部做了“下”的調(diào)整，提拔使用了13名業(yè)績(jī)突出的領(lǐng)導(dǎo)人員，其中，有6名年輕干部走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。
改革用工制度，砸碎“鐵飯碗”。通過(guò)取消非生產(chǎn)性崗位、推行大工種作業(yè)、操檢合一等措施，該公司全力核減生產(chǎn)服務(wù)崗位人員1023人，減幅10.1%。通過(guò)規(guī)范勞動(dòng)用工管理，堅(jiān)持以人為本，將勞務(wù)人員納入定員范圍，并對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞務(wù)人員壓減率、人工成本利潤(rùn)率、人事費(fèi)用率等指標(biāo)實(shí)施量化考核，倒逼基層單元企業(yè)減員。進(jìn)一步暢通人員交流渠道，兩年間共輸出各類(lèi)人員14人、“引智”22人，實(shí)現(xiàn)職工能進(jìn)能出。
改革分配制度，打破“大鍋飯”。他們建立了部門(mén)負(fù)責(zé)人和單元企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子薪酬與公司領(lǐng)導(dǎo)、本單位職工和自身績(jī)效掛鉤聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制；對(duì)經(jīng)營(yíng)者、機(jī)關(guān)干部和生產(chǎn)崗位三類(lèi)人員分類(lèi)考核評(píng)價(jià)。變經(jīng)營(yíng)者年度兌現(xiàn)為季度兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了考核在當(dāng)期，激勵(lì)在當(dāng)下。員工收入隨著公司的效益上下浮動(dòng)，實(shí)現(xiàn)收入能增能減。
忍受陣痛，方能浴火重生；騰籠換鳥(niǎo)，才會(huì)后勁十足。
如今，一場(chǎng)具有強(qiáng)大穿透力的變革正在眾元產(chǎn)業(yè)公司萌生，而伴隨著這場(chǎng)變革的，是一場(chǎng)以產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和提高發(fā)展質(zhì)量為中心的推進(jìn)改制企業(yè)深化市場(chǎng)化體制機(jī)制的變革。展望未來(lái)，眾元產(chǎn)業(yè)公司將繼續(xù)沿著“三步一跨越”的奮斗目標(biāo)，砥礪奮進(jìn)，逐浪前行。