面對鋼鐵行業(yè)新常態(tài)，鞍鋼集團以“保生存、求發(fā)展”為主線，圍繞“調(diào)整、改革、創(chuàng)新、加強黨的建設(shè)”四項重點工作，啟動完善集團差異化管控體系工作。經(jīng)過全集團上下近三個月的共同努力，圓滿地完成了集團管控變革的各項工作任務(wù)，鞍鋼集團建立了新的戰(zhàn)略管控模式，邁出集團管控轉(zhuǎn)型升級的堅實步伐。廣大干部職工要切實落實好戰(zhàn)略管控模式下的各項工作舉措，激發(fā)管控轉(zhuǎn)型活力，推動各級企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的市場主體。
轉(zhuǎn)變思想觀念，提升素質(zhì)能力，確保集團戰(zhàn)略管控模式落地生根
思想是行動的先導(dǎo)，思想統(tǒng)一是完成任務(wù)的根本前提。要充分認識建立戰(zhàn)略管控模式下差異化管控體系的必要性和緊迫性，切實把統(tǒng)一思想認識放在第一位，以高度的思想自覺促進行動自覺。2013年以來，適應(yīng)跨區(qū)域、多基地、國際化發(fā)展需要，鞍鋼集團全面啟動組織架構(gòu)變革重構(gòu)工作，全新構(gòu)建“區(qū)域+板塊”戰(zhàn)略管控型組織架構(gòu)，形成了鋼鐵、釩鈦、礦山、工程技術(shù)、綜合實業(yè)、信息、金融、地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局。單一的管鋼鐵、工廠式管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，更不適應(yīng)“新常態(tài)”下市場經(jīng)濟發(fā)展的新要求。不改革不行，改革慢了也不行，必須增強緊迫感，加快構(gòu)建符合市場經(jīng)濟發(fā)展要求和多元產(chǎn)業(yè)集團特點的差異化管控體系。
要深刻領(lǐng)會“戰(zhàn)略管控模式下差異化管控”的實質(zhì)與內(nèi)涵，樹立并踐行三種管理思想。一是要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，牢固樹立授權(quán)管理的思想，落實生產(chǎn)經(jīng)營主體責(zé)任，進一步放權(quán)、還權(quán)于基層企業(yè)，既充分體現(xiàn)所屬單元企業(yè)的市場主體地位，又使上層管理機構(gòu)集中精力抓大事，促進體系內(nèi)順暢運轉(zhuǎn)，體系外活力足、競爭力強。二是要牢固樹立分類管理的思想，針對多元產(chǎn)業(yè)并存、所屬企業(yè)分屬23個不同行業(yè)的實際，突出差異化特征，推進各級企業(yè)分類改革、分類評價。三是要牢固樹立監(jiān)督管理的思想，落實監(jiān)督責(zé)任，在不影響放權(quán)效果的前提下，利用各種信息流，綜合采取企業(yè)監(jiān)督機構(gòu)主責(zé)內(nèi)部監(jiān)督、職能部門主責(zé)專業(yè)監(jiān)督、法人治理結(jié)構(gòu)履行出資人監(jiān)督等監(jiān)督方式，實現(xiàn)對企業(yè)行權(quán)行為的有效監(jiān)管，促進企業(yè)依法合規(guī)運營。
要加強對“戰(zhàn)略管控模式下差異化管控”知識和改革文件成果的學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中深化認識。實施“差異化管控”是一個新課題。面臨新挑戰(zhàn)，廣大干部職工要加強學(xué)習(xí)，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)干部、機關(guān)部門要帶頭深入學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管控理論知識，學(xué)習(xí)先進企業(yè)管控變革的成功做法和經(jīng)驗教訓(xùn)，學(xué)習(xí)鞍鋼集團按照“1+M+N”模式形成的各項改革文件成果，重點是掌握職能體系、授權(quán)體系、制度規(guī)則體系和監(jiān)督體系“四個體系”建設(shè)核心要點，領(lǐng)會精神實質(zhì)，為“差異化管控”有效落地實施奠定堅實基礎(chǔ)。
要加強與“戰(zhàn)略管控模式下差異化管控”要求相適應(yīng)的能力素質(zhì)建設(shè)，推進企業(yè)高效順暢運轉(zhuǎn)。各級機關(guān)是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)支撐，更是管控模式變革實施的第一環(huán)節(jié)。適應(yīng)新的管控模式，各級機關(guān)要堅持以提升效率為基礎(chǔ)，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，進一步增強責(zé)任感和使命感，不斷加強適應(yīng)集團戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型的能力和素質(zhì)建設(shè)，打破固有思維定式和工作習(xí)慣，該放的放到位、該管的管得住、該監(jiān)督的監(jiān)督有效，切實提升服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，打造有責(zé)任、有能力、有效率、有業(yè)績的機關(guān)部門，實現(xiàn)機關(guān)價值創(chuàng)造。
堅持“四個導(dǎo)向”，狠抓貫徹落實，確保差異化管控取得實效
建立起集團差異化管控體系，只是萬里長征的第一步，關(guān)鍵還要抓好各項管控措施的落實。要堅持目標導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、從嚴導(dǎo)向，聚焦“四個體系”建設(shè)，以“咬住青山不放松、不達目的不罷休”的精神，扎實抓好差異化管控各項改革舉措落實，一以貫之、一抓到底，抓出實效。
堅持目標導(dǎo)向抓落實。目標引領(lǐng)方向，目標凝聚力量。“從堅守‘兩條紅線’到持平不虧，從持平不虧到效益逐年提升、最終確立行業(yè)領(lǐng)先地位”，這是鞍鋼集團“保生存，求發(fā)展”的目標。各單位要緊緊圍繞這一目標，抓緊推進“四個體系”建設(shè)成果落地，以“抓鐵有痕、踏石留印”的勁頭抓落實。集團總部各機關(guān)要盡快由集“運動員”“裁判員”于一身，向“定規(guī)則、強督導(dǎo)、重評價”角色轉(zhuǎn)變，加強放權(quán)事項過程監(jiān)管，做好專業(yè)職能管理評價，把本系統(tǒng)的事情管好、管到位、管出實效。各子企業(yè)要系統(tǒng)承接集團管控職能，在對成員企業(yè)分類、明晰與單元企業(yè)職責(zé)界面的基礎(chǔ)上，落實內(nèi)部逐級授權(quán)，加快壓縮管理層級，精簡組織機構(gòu)，提升管控能力和運行效率。全體干部職工要加強對規(guī)章制度的學(xué)與用，做到嚴格制度、嚴格執(zhí)行、嚴格考核，進一步規(guī)范管理，有效推動各項工作。只要全集團上下真正落實好差異化管控各項舉措，鞍鋼集團一定會活力更強、效率更高，“保生存”的當前任務(wù)、“求發(fā)展”的長遠目標必然實現(xiàn)。
堅持責(zé)任導(dǎo)向抓落實。企業(yè)要搞好生產(chǎn)經(jīng)營，關(guān)鍵是落實主體責(zé)任。鞍鋼集團把健全和落實授權(quán)體系作為完善差異化管控體系的著力點和突破口，本著“應(yīng)放盡放”原則，將應(yīng)由子企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項全部歸位于子企業(yè)。各子企業(yè)要將這些權(quán)利真正落實到各生產(chǎn)經(jīng)營主體，不能搞截留，不能層層遞減，必須剛性貫通。在授權(quán)到位的同時，責(zé)任更要落實到位。上到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到一線職工，各個層面，每個人都要承擔(dān)責(zé)任，劃定各自“責(zé)任田”，形成一級抓一級、層層負責(zé)任、人人抓落實的責(zé)任體系。要堅持強激勵、硬約束、嚴考核，按照跨越底線、突破紅線、效益增長“三個階段”，在全體職工、管理人員、經(jīng)營層“三個層面”，實施強有力的考核激勵措施，使責(zé)權(quán)利有機統(tǒng)一。各級法人權(quán)利放到位、責(zé)任落實到位、考核激勵到位，廣大干部職工真正把企業(yè)的事當成自己的事做好，鞍鋼集團必能早日扭虧脫困，實現(xiàn)新的振興發(fā)展。
堅持問題導(dǎo)向抓落實。改革就是奔著問題去，就是要突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，激發(fā)內(nèi)生動力和內(nèi)在活力。鞍鋼集團以“簡化、瘦身、放權(quán)、搞活”為原則，完善戰(zhàn)略管控模式下的差異化管控體系，就是要解決體制不優(yōu)、機制不活、動力不足等制約企業(yè)發(fā)展的深層次問題。破解這些問題，各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員要始終保持敢為人先的銳氣和自我革新的勇氣，逐級推進差異化管控體系深化落實。首先是要在“真改”上下力氣。適應(yīng)新的管控模式，用好差異化管控措施，需要跳出固有思維模式，摘掉頭上各種“緊箍咒”，從思想觀念、工作方式方法上進行深層次、系統(tǒng)的變革，通過主動的、內(nèi)在的、自身的真改快改，使管控轉(zhuǎn)型的“上層建筑”適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“經(jīng)濟基礎(chǔ)”。其次是要在激活上下功夫。差異化管控體系的構(gòu)建和管控能力的提升，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多方面改革和管理措施相互配套，并行推進。今年以來，圍繞“調(diào)整、改革、創(chuàng)新、加強黨的建設(shè)”四項重點工作，鞍鋼集團推進實施礦業(yè)公司公司制改革、科技體制機制創(chuàng)新、非鋼產(chǎn)業(yè)市場化發(fā)展，深化虧損企業(yè)改革等一系列重大改革舉措，取得積極成效。但要充分釋放改革紅利，就必須將差異化管控與各項改革措施深度融合，協(xié)調(diào)推進，激活管控轉(zhuǎn)型活力，逐步破解制約鞍鋼集團改革發(fā)展的深層次問題。
堅持從嚴導(dǎo)向抓落實。習(xí)近平總書記深刻指出，在全面深化國企改革中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，這是國企改革始終沿著正確方向推進并取得重大成就的根本保障。深化集團管控體系改革是一場深層次的管理變革，新任務(wù)、新情況、新挑戰(zhàn)，對黨的建設(shè)和思想政治工作提出新要求。各級黨組織和廣大黨員要圍繞中心、服務(wù)大局，堅持黨要管黨，從嚴治黨，充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用，努力營造理解改革、支持改革、參與改革、推動改革的良好氛圍，實現(xiàn)集團上下同頻共振，步調(diào)一致，合力推進集團差異化管控措施落地實施。
鞏固改革創(chuàng)新成果，持續(xù)深化管控體系改革，推動鞍鋼集團健康可持續(xù)發(fā)展
改革只有進行時，沒有完成時，企業(yè)要永葆青春活力就必須不斷推進改革。深化集團管控體系改革是一項系統(tǒng)工程，具有復(fù)雜性、系統(tǒng)性、全面性、發(fā)展性，更不可能一蹴而就、一勞永逸，需要伴隨著鞍鋼集團的改革發(fā)展不斷優(yōu)化完善，需要通過固化成果持續(xù)推動升級。
要做好管控體系運行的持續(xù)優(yōu)化。在實踐中發(fā)現(xiàn)和解決問題，是我們認識世界、改造世界的重要方法。面對新的管控模式，廣大干部職工難免會有種種不適應(yīng)，難免會提出新問題。各級差異化管控體系建設(shè)責(zé)任主體要勇于和善于解決管控體系運行中的問題，完善管控體系建設(shè)中的不足，確保整個體系高效順暢平穩(wěn)運行。經(jīng)濟新常態(tài)是“十三五”時期我國發(fā)展的大邏輯，速度變化、結(jié)構(gòu)變化、動力變化，是新常態(tài)的基本特征。為適應(yīng)新常態(tài)，鞍鋼集團要不斷推進戰(zhàn)略調(diào)整，加大鋼鐵主業(yè)調(diào)整力度，建設(shè)世界級礦山企業(yè)，打造釩鈦特色產(chǎn)業(yè)，布局海外項目，放活非鋼發(fā)展，這更需要以管控模式的適時動態(tài)調(diào)整來匹配集團戰(zhàn)略實施，對管控體系進行持續(xù)動態(tài)優(yōu)化完善。
要做好管控體系成果的升華固化。在全集團共同努力下，鞍鋼集團管控體系變革取得階段性成果。鞏固和深化取得的創(chuàng)新成果，需要以管理體系建設(shè)為重點，堅持頂層設(shè)計和基層創(chuàng)新實踐相結(jié)合，圍繞職能體系、業(yè)務(wù)授權(quán)體系、規(guī)章制度體系、業(yè)務(wù)流程體系、崗位工作標準管理體系等管理方面，細化工作措施，建立評價指數(shù)，強化執(zhí)行考核，深入推進管理升級，固化差異化管控模式和體制機制創(chuàng)新成果。
要做好管控體系變革的動力轉(zhuǎn)化。實施并推動集團管控體系變革，既是鞍鋼集團貫徹落實中央深化國企改革要求的具體實踐，更是鞍鋼集團“保生存、求發(fā)展”的重大舉措。通過建立與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展相適應(yīng)的管控模式，推動管控體系變革真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為促進鞍鋼集團打勝扭虧脫困攻堅戰(zhàn)的強大動力。開弓沒有回頭箭，推進集團管控體系變革不能有絲毫動搖。廣大干部職工要以高度的政治責(zé)任感，高標準、高質(zhì)量地參與到集團管控轉(zhuǎn)型各項工作中來，上下同心，群策群力，以差異化管控貫穿深化改革工作全局，鞍鋼集團必將浴火重生，續(xù)寫改革發(fā)展新篇章，再創(chuàng)輝煌！