中國航空發(fā)動機集團有限公司（以下簡稱中國航發(fā)）是一家2016年組建的新央企，同時也是多家直屬單位有著悠久歷史的老企業(yè)。
組建之初，中國航發(fā)就把壓減作為企業(yè)的一項重大專項工作。3年來，其壓減工作取得了突出成績：
截至2019年5月31日，中國航發(fā)共完成壓減企業(yè)98戶，壓減比例為51%,提前超額完成三年壓減30%的上報目標，遠遠超過國務院國資委20%的考核目標。法人層級由七級減少至五級。退出20余個非主業(yè)行業(yè)；減少訴訟案件數(shù)153個。
中國航發(fā)自成立以來，在每年招收大量急需專業(yè)人才的基礎上，集團人數(shù)由9.6萬人下降至8.3萬人，勞動生產率由2015年底的15.5萬元/人提高至2018年底的22.1萬元/人。
目前，中國航發(fā)直接管理的二級企業(yè)共計28戶。減少子企業(yè)管理人員約4800人，減幅達25%。主業(yè)集中度從2015年的58%提高到2018年的86%。
通過壓減工作，中國航發(fā)有效地減少了委托貸款和貸款擔?？傤~，98戶壓減企業(yè)累計帶息負債49.8億元，集團內部委托貸款173.1億元，盤活了大量低效無效或閑置資產，提升了總體經濟效益。
通過上述工作，中國航發(fā)有力地促進了實現(xiàn)業(yè)務聚焦、精力聚焦、資源聚焦，為實施供給側結構性改革，實現(xiàn)新舊動能轉換起到了正向推動作用。
多措并舉，主動“斷腕”
中國航發(fā)是實施航空發(fā)動機及燃氣輪機國家科技重大專項的責任主體。但是，由于歷史原因，該企業(yè)組建之初，集團員工多、貸款多、公司戶數(shù)多、管理層級多，應收賬款等指標在軍工央企平均線之上。
《國資報告》記者了解到，2016年，中國航發(fā)全資、控股、參股項目共計251項，投資層級為7級，涉及業(yè)務52類，主業(yè)單位占比僅為46%；主業(yè)相關單位占26%；非主業(yè)占比28%，其中包括地產、煤炭、零售、物流、汽車修理等產業(yè)。
精力分散，主業(yè)不強，嚴重制約著中國航發(fā)航空發(fā)動機主業(yè)的發(fā)展速度和質量。
對此，中國航發(fā)管理層有著清醒的認識。
2016年5月23日，中國航發(fā)尚在組建期間，就召開了投資項目清理及虧損企業(yè)整治工作啟動部署會。當時，國務院常務會議剛剛提出了瘦身健體的要求。
中國航發(fā)董事長曹建國表示，投資項目清理和虧損企業(yè)整治，既是響應供給側結構性改革的需要，也是中國航發(fā)聚焦主業(yè)、提質增效、輕裝前進的需要，要用兩到三年時間，將企業(yè)總戶數(shù)控制在100戶以內。
中國航發(fā)總經理李方勇表示，投資項目清理及虧損企業(yè)整治工作對集團所屬各單位具有非常重要的意義，要做到思想統(tǒng)一、行動有力，切實推動投資項目清理及虧損企業(yè)整治工作見實效。
中國航發(fā)隨即制定了清理退出的原則，即不符合中國航發(fā)戰(zhàn)略、非中國航發(fā)主業(yè)的投資項目；非戰(zhàn)略性且連續(xù)3年虧損的投資項目；壓縮管理層級，縮短投資鏈條，不符合主業(yè)發(fā)展要求的三級投資項目；連續(xù)3年不分紅的投資項目；已采取賬銷案存方式處理的股權投資項目；其他認為需要清理退出的項目。
比如，中國航發(fā)成發(fā)有一家全資子公司成發(fā)汽發(fā)。該企業(yè)產品結構單一，產品已處在生命周期的末尾，且不符合國家對汽車行業(yè)排放的現(xiàn)有標準，市場不再具有競爭力，自2014年以來持續(xù)虧損狀態(tài)，資不抵債，清理迫在眉睫。
“對于已經確定必須清理退出的非主業(yè)投資項目，無論經營狀況如何，都要下定決心，積極行動，實現(xiàn)清理退出?！辈芙▏蟆?
比如，有一家在青島的所屬企業(yè)，每年有數(shù)千萬元的利潤。但是由于為非主業(yè)，中國航發(fā)也進行了清理退出。
實踐證明，把握退出機遇非常重要。
清理成發(fā)汽發(fā)時，市場形勢較好，清理退出難度相對較小。到了今年，行業(yè)形勢比較嚴峻，該企業(yè)經營壓力驟增?！叭绻舻浆F(xiàn)在清理，可能壓力就會很大?！?
在具體退出方式上，中國航發(fā)不搞一刀切，分別采取了股權轉讓、清算注銷、關閉破產、減資退出、吸收合并等方式，在節(jié)奏把握上也各有不同。
第一種方式是股權轉讓。比如成發(fā)汽發(fā)退出時，就是在產權交易所掛牌，100%股權轉讓。
也有的企業(yè)轉讓時，應受讓方的請求，先保留少量股權，一方面有利于安撫職工，另一方面可以消除受讓方的一些疑慮。比如，特困企業(yè)西航鋁業(yè)通過產權交易所進場交易讓渡控股權，就保留了10%的股權，后續(xù)再擇機徹底退出。
第二種方式是減資退出，不用進場交易，按照評估價格支付減資款。
第三種是破產，其中包括破產清算、破產重整。比如，位于遼寧省葫蘆島市的“僵尸企業(yè)”黎航化機，有在職職工1700余人，離退休職工2000多人，曾經跟多家央企，以及地方政府多次接觸無果。最終，是地方政府接手，進行破產重整，中國航發(fā)依法依規(guī)按責任承擔了相關處置費用。
有些企業(yè)規(guī)模較小、人員較少，中國航發(fā)是單一股東，直接清算注銷。
還有的企業(yè)清理退出與混改進行結合。
中國航發(fā)所屬三級子公司株洲航空零部件公司因發(fā)展經營需要，急需資金。中國航發(fā)南方作為控股股東，提出了以株洲航空零部件公司增資混改為抓手，通過在同步增資的過程中稀釋中國航發(fā)南方股比的方式，吸納更多的民口和民營資本，構建和培育航空零部件戰(zhàn)略供應商，提升航空發(fā)動機零部件的生產能力。經反復溝通，株洲航空零部件公司第二大股東株洲市國投和民營企業(yè)嘉興華控通過貨幣資進行增資，使得公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力顯著增強，助推企業(yè)更快更好地實現(xiàn)跨越式發(fā)展。通過增資，株洲航空零部件公司新增約2.5億元的資金投入。在完成2年的項目建設期后，預計株洲航空零部件公司在未來10年經營期內，營業(yè)收入將突破10億元，發(fā)展勢態(tài)良好。
上下同欲，高效推進
壓減工作是一項系統(tǒng)工程。中國航發(fā)注重頂層設計與基層實踐相結合，橫向協(xié)同和縱向互動相結合，為相關工作的順利開展營造了良好的氛圍。
中國航發(fā)集團黨組高度重視壓減工作，黨組書記、董事長曹建國和總經理、黨組副書記李方勇兩位主要領導分頭承擔了6戶“僵尸企業(yè)”及特困企業(yè)的處置任務，在所屬企業(yè)處置過程中遇到問題時，他們分頭帶隊拜訪相關地方政府和企業(yè)。
中國航發(fā)總部還成立了投資清理與社會職能移交工作領導小組（以下簡稱領導小組），兩位集團黨組成員、一位集團高管、八個部門負責人為成員；資產管理部作為主責部門具體承辦，相關部門作為協(xié)同部門配合實施。各直屬單位分別成立了主要領導為組長、分管領導具體負責、相關部門參與的壓減工作組織機構，賦予具體職責，組織推進壓減任務。
推進過程中涉及到的相關問題，相關部門審議通過后提交領導小組審議，領導小組審議后提交黨組會或總經理辦公會決策。相關部門不僅要為壓減項目挑毛病，還要提供解決方案。
為有效開展壓減工作，提升風險防范能力，中國航發(fā)組織行業(yè)專家編制股權處置、破產清算、清算注銷等多項法律指引文件，實現(xiàn)壓減工作的標準化、規(guī)范化和流程化。
為保證壓減工作的順利實施，中國航發(fā)強化落實考核機制，將壓減作為特定考核項，加大過程管控和加扣分力度。對于壓減工作不徹底、走過場、因主觀原因不能按期完成的單位進行通報批評；明確對不按法律法規(guī)和制度要求退出投資企業(yè)、造成國有資產流失、發(fā)生群體性事件等情況，按有關規(guī)定追究責任。
“通過這樣一套執(zhí)行組合拳，各有關單位不重視也得重視?！睘楠剟钤诠ぷ魍七M過程中表現(xiàn)突出的單位，2019年1月，中國航發(fā)頒發(fā)了“瘦身健體工程突出貢獻獎”，7個單位和48名個人獲獎，先進個人一等獎獎金為5萬元，二等獎3萬元，三等獎1萬元。
迎難而上，成效突出
清理退出不好搞。工作伊始，曹建國就表示，“是改革就會有陣痛，但不改革就會長痛，我覺得長痛不如短痛。這是對我們干部有沒有執(zhí)行力，有沒有決心的考驗。”
在一次內部會議上，李方勇也表示，雖然投資清理工作中存在這樣那樣的困難和問題，但這不應該成為借口，而是考驗我們決心、智慧和勇氣的“試金石”。
最大的挑戰(zhàn)是人。
有的企業(yè)擬將股權轉讓給民企，員工抵觸情緒明顯。一些員工提出，生是國企人，死是國企鬼。個別單位的部分領導干部甚至在工作中受到了人身威脅。
對此，中國航發(fā)充分發(fā)揮各級黨組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，做好政策宣傳和職工思想工作，充分聽取職工的意見，依法依規(guī)落實員工的合法權益，力爭最大限度讓職工滿意、最優(yōu)方案安置富余人員、最快效率推進改革。通過積極有效地工作，維護了企業(yè)和社會的穩(wěn)定。
在成發(fā)汽發(fā)股權轉讓時，為保障職工的合法權益，要求股權受讓方同意轉讓后的公司為80%以上的職工提供繼續(xù)工作的就業(yè)崗位，與員工重新簽訂勞動合同，合同期限不低于三年。
中國航發(fā)98戶壓減企業(yè)退出時從業(yè)人員共計10464人，對外分流人員8197人。分流安置人數(shù)很大，但由于工作到位，注重保護職工利益，堅持維護穩(wěn)定大局，沒有發(fā)生重大事件。
其次的挑戰(zhàn)是錢。
壓減工作中，員工希望能得到更多的經濟補償金。但是，給多了，兄弟企業(yè)和地方政府也會有壓力。給少了，員工自然反對。在此過程中，中國航發(fā)堅持依法依規(guī)，充分聽取職工意見，做好政策宣傳解釋和說服工作，力爭最大限度讓職工滿意。
再次是法律風險。
部分壓減企業(yè)經營壓力較大，有的還涉及法律訴訟，清理難度比較大。據(jù)統(tǒng)計，中國航發(fā)98戶壓減企業(yè)涉及訴訟案件數(shù)153個。
比如，中國航發(fā)所屬三級子企業(yè)北京航材百慕進出口有限公司（以下簡稱百慕進出口）成立于1993年3月，主要經營進出口貿易業(yè)務。2011年10月，百慕進出口在經營過程中與民營企業(yè)發(fā)生涉訴糾紛，停止正常經營。由于該涉訟事項涉及面廣，資產處置流程長，相關法院和債權人銀行一直未對公司凍結資產進行現(xiàn)場執(zhí)行。因此，公司清理障礙重重，一直無法正式啟動。2016年，中國航發(fā)成立后，中國航發(fā)航材院將百慕進出口的清理工作作為重中之重，領導高度重視，親自掛帥，克服一切困難，于2018年8月獲得地方法院的破產申請，完成了清理任務。
除此之外，有的企業(yè)通過股權轉讓一直未能找到受讓方，困難重重。
面對重重挑戰(zhàn)，中國航發(fā)上下同心、攻堅克難，基本實現(xiàn)投資清理三年目標，全面完成處僵治困任務，為集團聚焦主業(yè)、輕裝上陣，高質量發(fā)展奠定了堅實基礎，瘦身健體取得實效。曹建國表示，后續(xù)，中國航發(fā)將持續(xù)深入推進瘦身健體、提質增效工作，努力開創(chuàng)集團高質量發(fā)展新局面，為把新時代航空發(fā)動機事業(yè)推向前進提供有力保障。